Новое-старое руководство страны продолжает эпатировать народ кадровыми назначениями не укладывающимися ни в интересы государства, ни в простую человеческую логику. Пока общественность гадает, что лежит в основе принимаемых решений, министр по курортам и туризму меняет руководителя достаточно успешного государственного предприятия «Курорт Пицунда». За последние пять лет предприятие из хронического иждивенца превратилось в самый прибыльный для государства курортный объект. Поэтому «НГ», обратилось с вопросами к теперь уже бывшему директору курорта «Пицунда» Нодару Шакрыл.
НГ: Нодар, можешь ли ты в двух словах описать состояние курорта Пицунда во время вашего назначения?
Нодар Шакрыл: Даже одним – разруха. Номерной фонд в ужасном состоянии, без удобств, без ремонта, инфраструктура в соответствующем виде – вода выше 6 этажа не поднимается, лифты где-то работают, где-то нет, энергетика вся старая, в арендных отношениях хаос, никаких современных технологий, никаких камер наблюдения, на КПП проходной двор. И, конечно, низкая рентабельность объекта, всего 186 млн дохода с 7 корпусов, и разговоры, что его надо продать, отдать в аренду, вообще заново построить и т. д. Было сразу ясно, что здесь нужен кризисный менеджмент.
НГ: С чего вы начали?
Н.Ш. В первую очередь решили вопросы безопасности и привели в порядок учет. Только одно это, в первый год кризисного управления, дало прибавку к выручке в 100 млн руб. Но мы понимали, что без серьезной модернизации, как самого курорта так и методов ведения бизнеса, серьезного прогрессии не будет. А на это нужны были инвестиции. В первый же год были привлечены и вложены 220 млн руб., 50 млн кредитовал Центробанк, ещё 50 млн в качестве аванса холдинг Интурист, остальные 120 млн. так же в качестве авансов выдали остальные туроператоры. Мы объяснили им наши планы и убедили вложить 30% от будущей выручки, так как это было и в их интересах. И уже с этими деньгами мы пошли в атаку.
НГ: На что направили средства?
Н.Ш.: В первую очередь средства были пущены на масштабную реконструкцию корпусов. Чтоб было понятно, все номера были без ремонта, со старой мебелью и дверями, телевизоры и холодильники в коридоре по одному на каждые три этажа. Бывало даже продукты из них пропадали… Только 30% номеров были с «удобствами», и то давно отжившими свой век.
В 4 корпусах из 7 мы переоборудовали все. Во всех номерах были установлены санузлы, произведён ремонт, установлены новые двери. Также в каждый номер был установлен телевизор, холодильник, кондиционер, подключён WiFi.
Более того, привлечённые средства направили и на частичный ремонт оставшихся 3 корпусов. В каждый номер было проведено кабельное телевидение и соответственно телевизоры, интернет, кондиционер, холодильник. Для таких масштабных работ понадобилось приводить в порядок склады, подсобные помещения . В итоге, если до реконструкции из 2666 номерного фонда 66% номеров были без удобств, то после реконструкции таких номеров осталось только 34 %. Что это дало? Большую загрузку отремонтированных корпусов и возможность проводить другую ценовую политику. В итоге, например, корпус «Апсны» с 504 местами дал доход 5.8 млн, а отремонтированный корпус «Колхида» с 312 местами дал доход 10.5 млн руб.
НГ: На сколько процентов вы повысили рентабельность Курорта?
Н.Ш.: Ну сами считайте, если средний показатель прибыли за период с 10 по 14 год составил 6,7 млн, а с 15 по 19 год 64,8 млн.рублей
НГ: Нодар, вы сказали, что привлекли 220 млн инвестиций. Каков был механизм инвестирования и как вы рассчитывались с кредиторами?
Н.Ш.: В соответствии с нашим Уставом был создан фонд, в котором аккумулировались привлечённые средства и из которого по мере необходимости финансировались работы. Конечно в нем не была вся сумма сразу, по согласованию с инвесторами был установлен график выплат в фонд и соответственно график погашения заемных средств через прибыль Курорта. Это гибкая схема финансирования, позволяющая с одной стороны повышать доходность для наших клиентов, а с другой она позволяла нам постоянно находиться на плаву повышая качество сервиса, разнообразя и быстрее возвращая привлечённые средства. Но это далеко не все. Курорт Пицунда сложное и к тому же градообразующее предприятие и рентабельность его состоит из многих составляющих.
НГ: Например?
Н.Ш.: Например инфраструктура. Вы никогда не организуете качественный сервис для отдыхающих, если у вас будут проблемы с водой, энергетикой, пляжным хозяйством. С 15 года мы полностью заменили кабельное хозяйство, заменили или отремонтировали все лифты, осветили всю территорию, отремонтировали ТП, трансформаторы. Наладив энергетику смогли привести в порядок и насосные и перекачивающие станции, следовательно систему водоснабжения. Раньше вода выше 6 этажа не поднималась, а теперь мы выступаем фактически в качестве Водоканала для города и они платят нам абонплату за исключением детсадов, учителей и милиции.
НГ: Что ещё было сделано за время вашего руководства?
Н.Ш.: Понимаете, чтобы современное большое предприятие работало успешно нужно, чтобы все составные части работали эффективно. Безопасность, учёт, логистика, энергетика, питание, номера, резервирование, но ничего из этого сегодня не будет работать без технологий. Вот пример, мы создали собственный ТВ канал и вещаем не только новости или спорт, но и информационную бегущую строку, сигналы безопасности, дынные он-лайн камер, то есть развитой контент, необходимый нашим гостям.
Или давайте возьмём единую карточную систему. Сегодня на Курорте каждый гость получает электронную карту, с которой он проходит через КПП, проезжает через шлагбаум, заходит в столовую и конечно открывает свой номер. Отдельная история наш сайт. Это не только информационная страничка, но и реальный инструмент повышения рентабельности нашего бизнеса. Так как на сайт стали заходит очень много людей, мы оснастили его средством бронированиях номеров, фактически превратившись в туроператора. Представляете насколько это выгодно, работать без посредников? В общем, если мы будем продавать 50% туров сами, то добавим 50 млн руб.
Более того, осуществляя эквайринг через банк ВТБ, мы стали предоставлять услуги по резервированию номеров для третьих лиц, гостиниц, частного сектора, получая максимально высокую норму прибыли. Кстати, возвращаясь к теме нормализации учета – никогда российский банк не позволил бы нам стать своим резидентном, если бы мы не формализовали все наши активы и не сделали их максимально прозрачными. Цифры можно посмотреть в отчетах Контрольной палаты и мы планировали только наращивать их. Очень важны с точки зрения бизнеса и «прочие доходы». Это доходы от услуг трансфера, прачечной, службы культуры, реализации вина, экскурсий, реализации страховых полисов, сборов за вход на территорию, аренды имущества. Это где-то 15 млн руб в общую копилку. Кстати, мы планировали развивать услуги прачечной вообще для всего региона и выходить на прибыль и в межсезонье. Так вот из всего этого: улучшение качества номерного фонда и уровня сервиса, использования технологий, гибкой кредитной политики, поддержания уровня инфраструктуры и т. л. и формируется тот доход, который вы сегодня видите. И его можно ещё в несколько раз увеличить, если продолжать активно развивать предприятие.
НГ: Как развивался конфликт с новым-старым руководством?
Н.Ш: На первой встрече с министром (по туризму) я объяснил наши принципы ведения бизнеса, работу кредитных механизмов, детали контрактов с российскими банками, планы по развитию Курорта, а также неизбежный форс мажор в связи с COVID -19. В ответ услышал, что министр приедет на объект и во всем разберётся на месте. В итоге через некоторое время министр приехал, поверхностно ознакомился с предприятием, уделил особое внимание объектам, по которым позднее мне предъявили претензии и уехал. Никакого конструктива я не услышал. Через какое-то время через доверенных лиц слышу – пусть Шакрыл пишет заявление об уходе, так как к нему есть вопросы. Естественно это я проигнорировал и уже на следующей встрече с министром поставил его в курс, что блокирование им кредитной линии в ЦМР банке может критически сказаться на работе предприятия, тем более в условиях пандемии. В ответ услашал, что мне предлагается уже пойти замом и что у нового руководства свои представления о «новых веяния» в турбизнесе. В дальнейшем общении не было смысла. Я сказал, чтобы мне предъявили реальные претензии в нарушении моих обязанностей и удалился.
Дальнейшую историю знают многие. Без предупреждения, без ознакомления с Актом проверки, без моего личного участия, так как в этот день я находился на похоронах родного дяди, в сопровождении СОБРА чиновники министерства повозят нового назначенца и зачитывают приказ о моем увольнении.
Интересно, что все это время на Курорте работает Контрольная палата и она ещё не сделала своего заключения, опираясь на которое министерство могло бы принять обоснованное решение, пусть даже о моем увольнении. Остаётся предполагать, что Контрольная палата не нашла «криминала» в моем управлении. С этим несправедливым, незаконным и наносящие вред государству решением я не согласен и думаю, что оно будет рассмотрено в парламенте и в суде.
